論文データベース

[全文情報を閉じる]

全文情報
(著者抄録)
本論文では、米国を中心に展開される職務パフォーマンス研究を展望し、この研究成果が、わが国の人的資源管理にどの程度利用可能かを検討することを目的とする。そこで、職務パフォーマンス研究を、基準変数としての職務パフォーマンス概念自体の検討、および予測変数としての各種規定要因に関する研究とに二分し、それぞれについて米国の研究成果を展望した後、わが国の人的資源管理への適用可能性について議論する。本論文で展望された研究成果がわが国の人的資源管理に与える含意は、以下の2点に集約できる。第1点は、職務パフォーマンスという概念を、多次元的で職務遂行と職務成果の両方を含む幅広い概念として捉えることが、従業員の行動の質を高めるための人的資源管理を考える上で有益であろうということ。第2点は、各種規定要因が複雑な因果関係プロセスによって多元的な職務パフォーマンスおよびその時系列推移に影響を与えるという包括的な理解を深めることによって、それを企業の人的資源管理の組み立て方に適用していくことが可能だということである。
(論文目次)
I はじめに
II 職務パフォーマンス概念の検討
  1 職務パフォーマンスの定義
  2 職務パフォーマンスの次元
  3 職務パフォーマンスと職務成果、職務遂行
  4 職務パフォーマンスの多次元性とわが国の人的資源管理
III 職務パフォーマンスの規定要因の研究
  1 妥当性一般化研究の発展
  2 職務パフォーマンスと規定要因の包括的理解
  3 わが国の人的資源管理への適用可能性
  4 人的資源管理類型への適用
参考文献

I はじめに

 本論文の目的は,米国を中心に展開される職務パフォーマンス研究を展望し,この研究成果が,わが国の人的資源管理を考える上で,どの程度利用可能かを検討することである。わが国では人的資源管理の個別化論や雇用の流動化・多様化論を中心に,従来型の人的資源管理からの脱却と新たな人的資源管理への模索が続いている。企業が人的資源管理の個別化を志向するのであれば,個人の職務パフォーマンスに対する深い理解が必要だと思われる。また,雇用の流動化や多様化が進展するならば,同じ個別化の道を進むとしても,長期雇用と内部育成を重視する内部労働市場型を維持しながらそうするのか,あるいは即戦力を重視した中途採用や外部人材の活用を積極的に行う外部労働市場型に移行しながらそうするのかという選択も含め,企業がとりうる人的資源管理施策の選択幅が増大する。そのような際にも,職務パフォーマンスに関する深い理解が役立つと思われる。
 本論文では,職務パフォーマンスに関する研究を,いわゆる基準変数側としての職務パフォーマンス概念自体を検討する研究,および予測変数側としての各種規定要因に注目する研究とに二分し,それぞれについて米国を中心とする研究が展望された後,その研究成果が,わが国の人的資源管理にどのように適用可能であるかの議論を展開する。なお,本論文では,米国で研究対象として用いられるJob performanceという概念を「職務パフォーマンス」とカタカナを用いて訳出することとする。その理由は,米国におけるJob performanceという概念が,わが国で用いられる類似した諸概念と異なるという見方を強調するためである。その違いについては後の議論で明らかにされる。



II 職務パフォーマンス概念の検討

 1 職務パフォーマンスの定義

 米国における職務パフォーマンス概念の理解に大きな影響を与えているのは,Campbellとその共同研究者による定義である(Campbell, 1990, 1999; Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993)。彼らは,職務パフォーマンスを「組織的目標に関連する従業員がコントロール可能な行動で,目標の達成度合いといった形で測定が可能なもの」と定義する(Campbell, 1999)。この定義は,「組織的目標の達成度合い」と「従業員がコントロール可能な行動」という二つの成分に分解できる。
 このような職務パフォーマンス概念の理解では,次の2点が特に重要である。一つ目は,職務パフォーマンス概念の多次元性である。職務パフォーマンスの定義には目標の達成度合いが含まれるが,組織の目標というのは通常多次元的であるのに加え,組織の目標の達成に向けて行われる各職務は相互依存性のある複雑な活動でもある。したがって,職務パフォーマンスには,様々な要因によってもたらされる独立した複数の次元が存在すると考えるべきである(Campbell, 1990)。二つ目は,職務パフォーマンスは行動概念であり,行動の結果ではないという見解である。職務パフォーマンスを結果として捉えると,従業員がコントロール不能な環境要因もその中に含まれ,企業業績を高めるために従業員の行動の質を向上させるという人的資源管理の目的に役立つ概念ではなくなってしまう(Campbell et al., 1993)。
 また,職務パフォーマンスの測定方法に関してもいくつかの重要な見解が導かれる。職務パフォーマンスの行動的側面からは,客観的ないしは数量的に把握可能な指標のみならず,評価者による本人の行動の観察も職務パフォーマンスの測定指標として適する。また,職務パフォーマンスが組織目標との関連で定義されることから,職務パフォーマンス測定には,組織目標との関連度合いや達成度合いについての評価者の判断も含まれる(Murphy & Cleveland, 1995)。

 2 職務パフォーマンスの次元

 職務パフォーマンスの規定要因に関しては,かなり以前から多元的な構成概念を研究対象としてきたのに対し,これらと関連づけられる職務パフォーマンスは,一元的な概念だとする見方が支配的であった。しかし,Campbellらが米軍を対象に行った壮大な研究を皮切りに,職務パフォーマンスの主要次元が特定されてきている。彼らは5次元(短縮版)および8次元(拡張版)からなる職務パフォーマンスの主要次元を特定し,あらゆるタイプの職務にこれらの次元が含まれるだろうと論ずる(Campbell, 1990; Campbell et al., 1993)。拡張版の八つの次元とは(1)職務特定的タスク熟練度,(2)非職務特定的タスク熟練度,(3)書面および口頭による情報伝達タスク熟練度,(4)努力の発揮,(5)自己研鑚の維持,(6)同僚およびチーム全体のパフォーマンス促進,(7)監督/リーダーシップ,(8)マネジメント/管理,となっている。
 従来の職務パフォーマンス概念を拡大するべきだとする視点からのアプローチもある。米国で言う職務は,従来は注意深い職務分析で特定された複数のタスクの集合体として定義され,職務パフォーマンスもそれに基づく概念だと捉えられがちであった。しかし,最近は職務パフォーマンスをさらに広い概念として捉えるべきだという見方が有力となり,その流れの一環として注目される概念が,「組織市民行動」や「文脈パフォーマンス」である。組織市民行動は「正式な職務の必要条件として明確に褒賞される対象ではないが,組織の効果的機能を促進する自発的な行動」と定義される(Organ, 1988)。BormanとMotowidlo(1993)によれば,タスクパフォーマンスが「職務の一部として正式に認知されている行動で,組織の技術的中核に直接的あるいは間接的に貢献するもの」であるのに対し,文脈パフォーマンスは「組織の技術的中核を直接的に支援する行動ではないが,技術的中核が効果的に機能するのを促進する組織的,社会的,心理的な環境の生成に貢献するもの」であるとされる。つまり,組織市民行動や文脈パフォーマンスは,商品やサービスの提供といった組織の基本的活動に直接的に貢献するような行動ではなく,他のメンバーを支援したり,チームワークを重視したり,組織の規則や理念を遵守したりすることによって,間接的に組織目標に貢献する種類の行動である。組織市民行動や文脈パフォーマンスは,協同的行動や組織規則への忠実度等を含めた複数の次元から構成されると考えられている(Borman & Motowidlo, 1997; LePine, Erez, & Johonson, 2002; Organ, 1997)。
 タスクパフォーマンスと文脈パフォーマンスという分類は,Campbellらの主要次元の集約的分類と見なすことも可能であるため(Campbell, 1999),以下においては紙面の都合上,職務パフォーマンスの多次元性の議論では,タスクパフォーマンスと文脈パフォーマンスの二つを中心にとりあげることとする。

 3 職務パフォーマンスと職務成果,職務遂行

 米国における職務パフォーマンス概念の捉え方は,わが国における類似した諸概念の捉え方と若干のズレがある。これまでの展望からわかるとおり,米国の職務パフォーマンス概念は,わが国でいう「職務成果(あるいは職務業績)」と「職務遂行」の二つの概念を含む。定義の第1成分である「組織的目標の達成度合い」という視点は職務成果に近く,定義の第2成分である「従業員がコントロール可能な行動」という視点は職務遂行に近い。しかし,わが国でいう職務遂行とは職務の実行あるいは実施そのものを指し,職務成果は職務遂行によって生じた結果を指すから,この二つの概念の意味合いは異なる。
 成果という言葉はどちらかというと達成(achievement)や結果(result)のイメージを強く含み,行動としてのイメージが希薄である。わが国の成果主義でも「達成された結果に応じた処遇」という側面が強調される傾向がある。しかし,結果のみに注目すると「従業員がコントロール可能な行動」という視点を軽視することになり,従業員の行動の質を高めるための人的資源管理としては不十分である。また,従業員がコントロール不能な環境要因が職務成果の評価に混ざる可能性が高まり,評価や処遇の公平感を損ねることにもなりかねない。一方,職務遂行という言葉は,職務パフォーマンス概念の行動的側面を捉えるにはよいが,組織的目標の達成度合いというイメージが希薄である。例えば,Pay for performanceは「成果給」や「業績連動給」と訳されるが,「職務遂行報酬」などとすると,目標の達成度合いのイメージが薄まり,インパクトに欠ける。
 このような概念間の意味合いのズレから,職務パフォーマンスを職務成果と訳す場合には結果重視かつ行動軽視のバイアスがかかり,職務遂行と訳すと目標の達成度合いという視点を失いがちになる。したがって,職務パフォーマンス研究の成果をわが国に適用するためには,職務遂行と職務成果の両方の概念を含む幅のある概念として「職務パフォーマンス」を理解し,「職務パフォーマンスを高めるためにはどうするべきか」という視点で議論をするべきであろう。

 4 職務パフォーマンスの多次元性とわが国の人的資源管理

 米国では,一元的な見方が支配的であった職務パフォーマンス概念が,多次元化,拡大化という方向で再概念化され,文脈パフォーマンスも職務パフォーマンスの一部として捉えられるようになった。この考え方をわが国に適用すると,以下のような視点が導かれる。わが国では,職場におけるチームワークや助け合いを自然にこなせる働き方をしてきたと言えるが,今後,人的資源管理の個別化,とりわけ成果主義に基づく処遇の個別化が推進されれば,そういった働き方が損なわれる可能性がある。
 前項で議論したように,職務成果が職務パフォーマンス概念の代わりに用いられると,結果重視かつ行動軽視のバイアスがかかるが,それは同時にタスクパフォーマンス重視かつ文脈パフォーマンス軽視というバイアスにもつながるだろう。なぜなら,タスクパフォーマンスのほうが客観的な結果指標に基づいた評価がしやすいため,結果指標よりも注意深い行動観察を要する文脈パフォーマンスへの注目度が低まるからである。そうなると,チームワークや助け合いといった文脈パフォーマンス的な行動様式を阻害する組織風土を生み出す可能性が強まる。このような弊害を深刻化させないためには,これまでは無意識的に行うことができた助け合いやチームワークも,多次元的な職務パフォーマンスの一部であるということを認識し,それらを含めた職務パフォーマンス全体の向上をめざす人的資源管理を考えるべきであろう。



III 職務パフォーマンスの規定要因の研究

 1 妥当性一般化研究の発展

 米国において個人の職務パフォーマンス研究が盛んな要因の一つは,採用や昇進などで客観的かつ公平な選考手段を用いることへのニーズが強いことである。米国は歴史上,人種や性別などによる雇用差別に対して敏感であり,企業も訴訟対策として合法的な選考手段を徹底する必要性にせまられてきた。特にUniform Guidelines(1978)では,選考手段の合法性を高めるために妥当性研究を行うことを推奨し,標準的な妥当性研究として,基準関連妥当性,内容的妥当性,構成概念妥当性の三つのアプローチを認め,特に職務分析による内容妥当性の確保を推奨している(Heneman & Heneman, 1994)。
 基準関連妥当性については,1970年代まで,研究によって予測変数と職務パフォーマンスの妥当性係数にばらつきが観察されたことについて,それは職務や組織の違いなどの状況要因によるという見方が一般的であった。これは,どのような職務にもあてはまる規定要因は存在せず,職務毎に妥当性研究を行わなければ職務パフォーマンスの予測精度は高まらないという考えにつながっていた。しかし,Schmidt, Hunterおよびその他の研究者たちは,メタ分析を用いて数多くの研究結果を累積した結論を導き出す妥当性一般化研究を発展させ,職務パフォーマンスの規定要因の妥当性係数が研究ごとに異なるのは,状況によって真の相関が異なるからではなく,多くが測定尺度の信頼性の問題や標本誤差などを含むからだということを確認した(Gatewood & Feild, 1998; Scumidt & Hunter, 1998)。その結果,職務を問わず職務パフォーマンスに影響を与える要因の存在が明らかになった。その過程で,一般知能があらゆる職務において職務パフォーマンスとの相関が最も高い変数の一つであることが確認され,それ以外にも,パーソナリティを含むいくつかの属性や人事選考手段の妥当性が明らかになってきている(Schmidt & Hunter, 1998)。
 ただし,伝統的な妥当性一般化研究では,職務パフォーマンスの多次元性を十分に捉えることが困難であり,職務パフォーマンスは一次元だという前提で分析が行われがちである。また,妥当性一般化研究で高い予測可能性を示す要因を用いて人材の選別を行うことが合法的であるという支持はまだ十分得られていない(Gatewood & Feild, 1998)。

 2 職務パフォーマンスと規定要因の包括的理解

 伝統的な妥当性研究では,一元的な職務パフォーマンス変数と個別の規定要因あるいは採用手段との妥当性係数が主たる関心事となるが,職務パフォーマンスの理解を人的資源管理全般に役立てていくためには,職務パフォーマンスおよび規定要因がともに多変量であることを考慮し,規定要因間の因果関係プロセスも含んだ包括的な理解,さらにはそういったプロセスが,職務パフォーマンスの時系列的な動きに与える効果などの理解が必要となる。ここでは,職務パフォーマンスの有力な規定要因として特定されてきている一般知能,職務知識およびパーソナリティの3者に的を絞り,その包括的理解を促す。
 一般知能は,職務パフォーマンスに最も強い影響を与える要因であることが確認されている。Hunterらの研究成果によると,職務パフォーマンスが客観的指標で測定された場合の妥当性係数として0.75,職務パフォーマンスが監督者評価という形で測定された場合は0.51から0.57(単純作業を除く)という値が報告されている(Hunter & Hunter, 1984; Hunter, 1986)。彼らの研究では職務パフォーマンスをタスクパフォーマンスと文脈パフォーマンスに分類していないが,客観的指標は主にタスクパフォーマンスを測定していると思われるのに対し,監督者評価は文脈パフォーマンスも含むことが確認されている(MacKenzie, Podsakoff & Fetter, 1991, 1993)。客観的指標に対する妥当性係数の方が監督者評価に対するものより高いということは,主に後者に多く含まれる文脈パフォーマンスと一般知能との相関が相対的に低い可能性を示唆している。したがって,一般知能は,文脈パフォーマンスよりも,タスクパフォーマンスへの影響のほうが強いと推論できる。これは,以下にも示されるとおり,一般知能はタスク遂行における学習能力を示すからという説明も可能であろう。もちろん,文脈パフォーマンスを高めるためには,周りの状況を的確に判断するための能力が必要だと考えられることから,一般知能は文脈パフォーマンスにもある程度影響を及ぼすと考えられる。
 次に,一般知能が職務パフォーマンスに及ぼす影響の間接性を示す研究がなされてきている(Schmidt, Hunter & Outerbridge, 1986等)。学習能力の高さを意味する一般知能は,職務知識を効果的に獲得する直接的要因であり,職務パフォーマンスに直接影響を及ぼすのは職務知識だという視点に基づくもので,Ree, Carretta & Teachout(1995)の実証研究でもこの因果関係モデルを支持する結果が得られている。ただし,不確実性の高い職務や,問題解決能力や創造性を必要とする職務など,一般知能が直接的に職務パフォーマンスにつながる例もあり(Behling, 1998),一般知能と職務パフォーマンスの関係は完全に間接的だとは言えない。むしろ一般知能が職務パフォーマンスに及ぼす直接効果と間接効果の相対的な度合いは,対象となる職務の特性に左右されると考えられる。なお,これら一連の研究では,タスクパフォーマンスと文脈パフォーマンスを区別していないが,職務知識が与える影響が大きいのはタスクパフォーマンスのほうなので,これらの研究成果は,どちらかというとタスクパフォーマンスの規定要因を解明しようとする試みとして理解するべきであろう。
 パーソナリティについては,1980年代までは,組織の人間行動はパーソナリティのような属性よりも状況に左右されるという視点から,職務パフォーマンスの有力な規定要因ではないとする見方が支配的であった(Ghiselli, 1973; Mischel, 1968; Weiss & Adler, 1984)。しかし,5要因モデルの発達に伴い,その考えが見直されつつある。5要因モデルは,社交的な度合いを示す「外向性」,神経質でないかどうかを示す「情緒安定性」,人あたりのよさを示す「協調性」,責任感の強さや勤勉性の度合いを示す「誠実性」,想像力豊かで新しいものを好む度合いを示す「経験への開放性」という五つの尺度で構成され,測定の信頼性が高い指標である(Mount & Barrick, 1995)。そのうち,Barrick & Mount(1991)のメタ分析によると,誠実性次元は,ほとんどの職種において職務パフォーマンスとの相関が認められることが示された。また,外向性は管理職や販売職など人間関係が重要な職務のパフォーマンスと,そして外向性および経験への開放性はトレーニングパフォーマンスとの相関が認められ,パーソナリティが職務パフォーマンスを予測する上で有効であることを裏づける結果となった。また,5要因モデルのうち誠実性次元および一部の外向性,協調性次元を測定していると考えられる正直度検査(integrity test)と職務パフォーマンスとの相関が比較的高いことも実証されている(Ones, Viswesvaren & Schmidt, 1993)。
 パーソナリティは,タスクパフォーマンスと文脈パフォーマンスの両方に影響を与えると考えられている。まず,タスクパフォーマンスの決定要因を「能力×モチベーション」と考えるならば,パーソナリティは主にモチベーションの部分に影響を及ぼすと思われる(Barrick, Mount & Strauss, 1993)。例えば,誠実性次元は責任感や勤勉性を表す次元であるため,論理的にも整合性がある。一方で,パーソナリティと文脈パフォーマンスとの関連の強さを示す実証研究もある(Borman & Motowidlo, 1997; Motowidlo & Van Scotter, 1994)。これは,例えばパーソナリティにおける誠実性次元と,文脈パフォーマンスあるいは組織市民行動の構成次元の一つである誠実的行動との論理的整合性(Organ, 1997)からみても自然な結果である。また,文脈パフォーマンスと有意な相関が認められるパーソナリティ次元のほうが,タスクパフォーマンスと有意な相関がある次元よりも広範囲にわたることから,パーソナリティと文脈パフォーマンスとの関係性のほうが,パーソナリティとタスクパフォーマンスの関係性よりも密であることが示唆される(Beaty, Cleveland & Murphy, 2001; Borman & Motowidlo, 1997; Van Scotter & Motowidlo, 1996)。
 さて,これまでの研究成果では,パーソナリティが職務パフォーマンスに及ぼす影響は,一般知能ほど高くないことがわかっている(Barrick & Mount, 1991; Schmidt & Hunter, 1998)。例えば,Barrick & Mount(1991)のメタ分析の報告では,誠実性次元と職務パフォーマンスとの相関の平均は0.22である。その理由は,前述したように,パーソナリティと行動との関係はある程度状況に左右されるからである。MountとBarrick(1993)は,パーソナリティと職務パフォーマンスの関係は,自由度の高い職務すなわちMischel(1977)のフレームワークで言うところの「弱い状況」の特徴を持つ職務でのほうが,自由度の低い職務すなわち「強い状況」の特徴を持つ職務に比べて強いことを実証している。同様に,パーソナリティと文脈パフォーマンスとの関係が強いのは,自由度の高い職務あるいは弱い状況下であることも確認されている(Beaty et al. 2001; Gellatly & Irving, 2001)。つまり,パーソナリティと職務パフォーマンスの関係も,職務特性によって左右されると言える。
 図1から図3に,これまで展望された職務パフォーマンスの規定要因に関する研究成果をまとめた。図1は,一般知能,職務知識,パーソナリティの3者と職務パフォーマンス(タスクパフォーマンスと文脈パフォーマンス)との関係の概略をまとめたもので,図中の矢印は因果関係を,「+」の数は,因果関係の強さを展望された研究成果に基づいておおまかに表現したものである。図2と図3は,図1を部分的に表現し,それぞれの因果関係に職務特性がどう影響を与えるかを追加したものである。図2は,職務の不確実性や問題解決志向等が高まるほど,一般知能がタスクパフォーマンスに与える直接効果が高まることを示しており,図3は,職務の自由度が高まるほど,パーソナリティがタスクパフォーマンスおよび文脈パフォーマンスに与える影響が強まることを示している。

図1 一般知能,職務知能,パーソナリティと職務パフォーマンス

図2 職務特性と一般知能の直接効果,間接効果

図3 職務特性とパーソナリティ要因の関係

 このような職務パフォーマンスの規定要因に関する包括的な理解に,時間軸を加えることにより,職務パフォーマンスの時系列推移についての洞察も可能となる。例えば,図2における一般知能,職務知識,およびタスクパフォーマンスの関係では,一般知能が直接的にタスクパフォーマンスに与える影響と,職務知識を通じて間接的に与える影響のどちらが強いかによって,タスクパフォーマンスの時間的変化について異なる見解が導かれる。一般知能の間接効果が強い場合には,タスクパフォーマンスの直接的要因である職務知識が,一般知能が示す学習能力を反映する形で時間とともに充実していくので,時間とともにタスクパフォーマンスが高まっていく。一方,一般知能の直接効果が強い場合には,一般知能の高さが短期間でタスクパフォーマンスに反映されることになるが,一般知能は個人の安定的な属性なので,その後は安定的に推移すると思われる。文脈パフォーマンスについても,安定的な個人属性であるパーソナリティが強い規定要因として考えられるので,図3にあるような職務の自由度等の状況要因が変化しない限り,時間とともに大幅に増加するとは考えられない。
 なお,今回示した図1から図3は,職務パフォーマンスの規定要因に関する研究展望の理解を助けるために作成したもので,モデル自体の正確性,妥当性を追求しているわけではない。しかし,実際にこういった複雑な因果関係モデルを構築し,その妥当性を検討する研究も出てきている。多くの変数を同時に扱うことのできるパス解析モデルや構造方程式モデル等の高度な統計分析手法の発達も,モデル検証に大きく貢献している。例えばHunter(1983)は,メタ分析による個々の研究の集積とパス解析を組み合わせ,一般知能,職務知識,タスク熟練度,監督者評価による職務パフォーマンスを含めた因果関係モデルを検討した。その結果,先にも挙げたように,一般知能が主に影響を与えるのは職務知識で,職務知識がタスク熟練度と監督者評価に主な影響を与えるという間接プロセスの存在を確認し,タスク熟練度が監督者評価に直接的に与える影響も確認した。Schmidtら(1986)の研究では,5番目の変数として職務経験が加えられたうえでモデルを再検討しているが,Hunter(1983)と同様の因果プロセスが確認されている。Borman, White, PulakosおよびOppler(1991)の研究では,上記の因果関係モデルにパーソナリティ変数を加えることが監督者評価による職務パフォーマンスの説明力を倍増させることが示され,パーソナリティを職務パフォーマンスモデルに加えることの重要性が論じられている。MurphyとShiarella(1997)は,職務パフォーマンス変数と予測変数のどちらも多変量であることが望ましいという視点から,基準変数としてはタスクパフォーマンスおよび組織市民行動,予測変数としては一般知能と誠実性を測定する検査得点を用いたモデルを用いて妥当性一般化研究の成果を再検討した。その結果,検査得点を組み合わせて職務パフォーマンスを予測しようとする場合には,職務パフォーマンスにおける異なる次元の相対的重要度,および得点の重みづけの仕方によっては,モデルの予測妥当性が大きく変わってくることを確認した。

 3 わが国の人的資源管理への適用可能性

 米国では,採用選考における客観性,公平性への社会的圧力といった時代背景から妥当性研究が重視されてきたわけだが,そこまで切迫した法的ニーズがないわが国でも,人的資源管理の個別化の進展にともなう個人の職務パフォーマンス向上策,および企業全体の業績を高めるための人的資源管理という視点から,職務パフォーマンスの決定要因の研究成果は多いに適用可能だと考えられる。まず,妥当性一般化研究の主旨から,その研究成果は国や文化を問わず幅広い範囲で適用可能であると考えられる。例えばわが国でも,高橋・西田(1994)の研究や,二村・今城・内藤(2000)らの研究によって,知能検査の妥当性一般化が米国に準じた結果をもたらすことが確認されており,妥当性一般化研究の成果の多くがわが国の人的資源管理にも役立つことが示唆される。同様に,妥当性一般化研究の成果から多くを援用して組み立てられる職務パフォーマンスの包括的なモデル理解も,わが国の人的資源管理への適用可能性が高いと思われる。次に,わが国では人的資源管理の新しい方向性についての模索が続いており,各企業がどのように人的資源管理を組み立てていくかについての選択幅が広がることが予想されるが,その際に,職務パフォーマンスの規定要因の包括的理解に関する研究成果,とりわけそのコンティンジェンシー的な理解が役立つと思われる。
 研究成果のコンティンジェンシー的な理解を,人的資源管理に適用する具体的な方法としては,次のようなステップを考えるのが有効だろう。まず,職務パフォーマンスの構成要素を調べ,どの次元がどれくらい重要かを把握する。例えば,本稿で主にとりあげたタスクパフォーマンスと文脈パフォーマンスの各々が職務パフォーマンス全体に占める重要度を把握することより,タスクパフォーマンスの重要度が非常に高い場合には,職務パフォーマンス向上には一般知能や職務知識が最も重要だとか,逆に文脈パフォーマンスの重要度が高いほど,職務パフォーマンスの向上にはパーソナリティを重視する必要があろうといった見解が導かれる(図1を参照)。先述したCampbellの5次元あるいは8次元のような,より細かい次元で職務パフォーマンスの構成要素を捉える方法も考えられる。
 次に,当該職務の特性,例えばその職務の不確実性は高いか,問題解決能力や創造性はどの程度必要とされるか,職務遂行時の自由度は高いか,などを把握する。不確実性の高い職務や,問題解決能力や創造性が必要な職務になるほど,一般知能が直接タスクパフォーマンスに与える影響が強いため(図2を参照),職務パフォーマンスの向上には,職務知識よりも一般知能を重視すべきだという見解が導かれる。また,職務の自由度が高いほど,パーソナリティがタスクパフォーマンスおよび文脈パフォーマンスに与える影響が強まるため(図3を参照),職務パフォーマンス向上のためにはパーソナリティが重要であることが理解できる。なお,ここでいう職務特性には,単一職務の特性のみならず,企業における業務の組み立て方,組織デザイン,企業文化,あるいは業界特性なども反映されると考えたい。
 さらに,職務パフォーマンスに影響を与える要因間の因果関係,およびそれに起因する職務パフォーマンスの時系列推移についての分析を加える。一般知能が職務知識を介して間接的にタスクパフォーマンスに影響を与える場合,職務知識を時間とともに充実させることが,職務パフォーマンス向上の鍵となる(図2を参照)。したがって,職務知識の獲得に焦点を絞った人的資源管理,具体的には学習速度を示す一般知能による選別,職務知識獲得のための教育投資や自己啓発支援,および学習姿勢や職務知識獲得を中心にする評価・処遇を行うべきであろう。逆に,一般知能がタスクパフォーマンスに直接影響する職務,あるいは職務パフォーマンスに占める文脈パフォーマンスの比率が大きい場合には,職務パフォーマンスが時間とともに向上する余地が小さいので,一般知能やパーソナリティなど,職務パフォーマンスに直接影響を与える要因に基づいて厳正な採用を行なった後,成果に基づく評価・処遇や,成果測定が困難な場合は行動基準に基づいた評価・処遇を行なうことによって,本人が職務パフォーマンスを高めようとするモチベーションの維持・向上に焦点をあてる施策が優先されるべきであろう。

 4 人的資源管理類型への適用

 わが国で雇用の流動化や多様化が進展するならば,内部労働市場型すなわち長期雇用を前提に人材の内部育成を重視する策を維持すべきか,あるいは外部労働市場型すなわち即戦力としての中途採用や外部人材を多用する策に移行すべきかという選択も問題となる。これは企業としてどちらを選択するかという問題というよりも,事業,部署,あるいは職種といった単位で選択すべき問題だろう。それとは別に,業務や組織の柔軟性を高めて環境適応能力をつけるべきか,あるいは業務や組織の構造化を進めて信頼性の高い組織作りを目指すべきかという選択もある。前項でステップに分けて説明したような職務パフォーマンス研究の応用方法を,これらの類型選択に基づく人的資源管理のあり方を考える場合に適用してみよう。
 まず内部労働市場型と外部労働市場型との対比であるが,内部労働市場型の特徴としては,企業特殊的な職務知識を身につけて企業競争力の中核を担う人材を,長期雇用かつ内部育成という手段によって獲得すること,またジョブローテーションを多用する場合は,企業全体についての深い理解をもって職務の効果的遂行が可能となること,などが挙げられる。職務パフォーマンスの構成要素について見ると,企業特殊的かつ競争力の源泉たる職務知識を用いる職務であることから,タスクパフォーマンスの重要度は極めて高い。しかし,企業競争力の中核人材には企業理念や戦略への忠実性が必要であり,ジョブローテーションを多用する場合は,社内における職務間の相互依存性が高いことが示唆されるので,文脈パフォーマンスの重要性も同様に高い。職務特性については,企業特殊的な職務知識が果たす役割が非常に大きいと同時に,職務における問題解決能力の要求も大きく,一般知能が直接的かつ間接的にタスクパフォーマンスに影響を及ぼす形となっている。職務パフォーマンスの時系列的理解からは,企業特殊的職務知識の充実とともに,職務パフォーマンスの継続的向上が見込める職種だといえる。
 これらの分析から,内部労働市場型に求められる人的資源管理のあり方として次のような見解が導かれる。採用や選別では,職務知識の学習速度および問題解決能力を示す一般知能と,文脈パフォーマンスに影響を与えるパーソナリティの両者を重視すべきである。また,企業特殊性の強い職務知識は外部で獲得不能であるから,職務パフォーマンス向上には積極的な教育投資が必要不可欠であり,職務知識の充実に焦点をあてるべきであるから,学習姿勢や職務知識の獲得に基づく評価・処遇が適切である。このように考えると,内部労働市場型を前提としながら新卒者の即戦力採用,すなわち職務知識を重視した採用を行ったり,過度な成果主義に基づく処遇を行ったり,人件費圧縮ニーズから教育投資を削減したりする施策は適切でないことが理解できる。
 外部労働市場型に求められる人的資源管理のあり方については,話がもう少し複雑になる。まず,企業競争力と密接に関連する職務については,非定型的で高度な問題解決能力や創造性を必要とするコンサルタント型と,高度で汎用性の高い専門知識を用いて仕事をする会計士,弁護士,ソフトウェア技術者等のスペシャリスト型に分かれる。職務パフォーマンスの構成要素については,両者とも企業競争力にかかわる高度な仕事であるゆえ,タスクパフォーマンスの重要度は極めて高いが,短期的視点で企業とかかわることや,他の職務との相互依存度が低いため,文脈パフォーマンスの相対的重要度が低い。そのため,結果が目に見える形で把握しやすい。職務特性については,コンサルタント型は一般知能がタスクパフォーマンスに直接影響を与える職務であり,スペシャリスト型は一般知能が職務知識を介してタスクパフォーマンスを高める間接型である。職務パフォーマンスの時系列的理解から見ると,コンサルタント型は,時間とともに職務パフォーマンスが向上する余地は小さいので,企業からの教育投資はあまり必要ない。スペシャリスト型は,職務知識の充実とともに職務パフォーマンスの継続的向上が見込めるが,企業が教育投資をしても,職務知識の汎用性や人材の流動性ゆえに離職された場合に投資を回収できない。
 これらの分析から,両者の人的資源管理のあり方については,以下のような見解が導かれる。採用や選別は,コンサルタント型の場合は一般知能を,スペシャリスト型の場合は,本人の自己責任において獲得された職務知識を重視すべきであり,パーソナリティの相対的重要度は低い。教育投資は企業が積極的に行うべきでなく,自己投資に任せるべきである。また,短期的な結果が目に見えやすいので,評価・処遇については成果主義を強調し,成果が上がらない場合は外部市場に放出し,新たに人材を調達するような手段を考えるべきである。
 外部労働市場型に適する別のタイプの職務として,高度な職務知識を必要としない定型業務や一部のサービス業務が挙げられる。職務パフォーマンスの構成要素を見ると,タスクパフォーマンスが多くを占める定型職務と,タスクそのものは簡単だがチームワーク等が必要なため,文脈パフォーマンスの重要度が高い職務に分かれる。職務特性について見ると,前者の定型業務型は比較的自由度が限られている場合が多く,後者のチームワーク型は個人の裁量はやや大きい。職務パフォーマンスの時系列的理解からは,この両者については,前者は職務知識がすぐ熟練の域に達してしまい,後者は文脈パフォーマンスが占める割合が高いので,職務パフォーマンスの継続的向上はあまり期待できない。以上の分析から,人的資源管理のあり方については以下のような見解が導かれる。採用・選別は,前者の場合はすでに獲得された職務知識を,後者の場合はパーソナリティを重視するのが適切である。また,職務知識の充実に焦点をあてる教育投資や評価・処遇は適切でなく,モチベーションの維持・向上を最優先させるような評価・処遇の方法を考えるべきである。
 次に,業務や組織の柔軟性を高めて環境適応能力をつけるか,業務や組織の構造化をさらに進めて信頼性の高い組織作りを目指すかという選択について考えよう。まず,変化の激しい業界などでは,環境変化に素早く適応するために業務や組織の柔軟性を高める必要がある。その場合,職務パフォーマンスの構成要素については,職務の定義が曖昧になっていき,職務間の相互依存度も増えるから,文脈パフォーマンスの重要度が高まる。職務特性については,現場レベルへの権限委譲が進むため,個々の職務の自由度が増す。この二つの要因は,パーソナリティが職務パフォーマンスに与える影響を強める。職務特性の別の変化として,不確実性への対応や問題解決能力,創造性がより重視されるようになる。これは一般知能の直接効果を強める。よって,組織の柔軟性を高めていく場合は,パーソナリティと一般知能に基づく採用や選別が非常に重要になってくる。
 一方,企業の不祥事や不注意による事故を防ぐために,業務や組織の構造化を強めて企業としての信頼性を高めていこうとする場合には,規則の強化や手続きの標準化の推進を行うことになる。そうすると,タスクが明確化されて仕事の曖昧さがなくなるので,文脈パフォーマンスの相対的重要度が低まる。同様に,規則の強化や標準化によって,職務の自由度も制限される。これらの変化は,パーソナリティが職務パフォーマンスに与える影響を弱める方向に働く。さらに,規則の強化や標準化は,職務の不確実性や創造力の必要性を低減させるから,一般知能の直接効果を弱め,職務知識を介する間接性が強める。したがって,業務や組織の構造化を推進する場合には,採用や選考についてはパーソナリティの相対的重要度が低まり,一般知能か職務知識を優先させるべきである。柔軟性追求型にも言えることだが,採用・選考後は,対象となる職務が内部労働市場型か外部労働市場型なのかなど,別の特徴も考慮して適切な施策を選択するのが望ましいであろう。
 以上,本論文では,限られた紙面の中で展望された研究動向に沿った形で,わが国の人的資源管理への適用性を検討したが,これまで展開した人的資源管理のあり方についての議論の多くは,あくまで職務パフォーマンスに関する研究成果から導かれる見解であって,それが正解であることを主張するものではない。当然のことながら,どのような人的資源管理が望ましいかを判断するためには,他のアプローチも考慮しなければならないということを最後に付け加えて結びとしたい。

謝辞:本論文の審査の過程では,匿名レフリーの先生方から大変有益なコメントをいただいた。この場を借りて感謝の意を表したい。


参考文献

 Barrick, M. R., & Mount. M. K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26.
 Barrick, M. R., Mount, M. K., & Strauss, J. P. (1993). Conscientiousness and performance of sales representatives: Test of the mediating effects of goal setting. Journal of Applied Psychology, 78 (5), 715-722.
 Beaty, C. J., Cleveland, J. N., & Murphy, K. R. (2001). The relation between personality and contextual performance in strong versus weak situations. Human Performance, 14 (2), 125-148.
 Behling, O. (1998). Employee selection: will intelligence and conscientiousness do the job? Academy of Management Executive, 12 (1), 77-86.
 Borman, W. C. & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterian domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass.
 Borman, W. C. & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection. Human Performance, 10 (2), 99-109.
 Borman, W. C., White, L. A., Pulakos, E. D., & Oppler, S. H. (1991). Models of supervisory job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 76, 863-872.
 Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In Dunnette, M. D., & Hough, L. M. (eds.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1, 687-732. Palo Alto, CA, Consulting Psychological Press.
 Campbell, J. P. (1999). The definition and measurement of performance in the new age. In D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (eds.), The changing nature of performance, pp. 399-429, San Francisco, Jossey-Bass.
 Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E, (1993). A theory of performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 35-70). San Francisco: Jossey-Bass.
 Gatewood, R. D., & Feild, H. S. (1998). Human resource selection. Fort Worth: The Dryden Press.
 Gellatly, I. R., & Irving, P. G. (2001). Personality, autonomy, and contextual performance of managers. Human Performance, 14 (3), 231-245.
 Ghiselli, E. E. (1973). The validity of aptitude test in personnel selection. Personnel Psychology, 20, 461-477.
 Heneman, H. G., & Heneman, R. L. (1994). Staffing organizations. Madison, WI: Mendota House.
 Hunter, J. E. (1983). A causal analysis of cognitive ability, job knowledge, job performance, and supervisory ratings. In F. Landy, S. Zedeck, & J. Cleveland (Eds.), Performance measurement and theory (pp. 257-266). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
 Hunter, J. E. (1986). Cognitive ability, cognitive aptitudes, job knowledge, and job performance. Journal of Vocational Behavior, 29, 340-362.
 Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98.
 LePine, J. A., Erez, A., & Johonson, D. E. (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: A critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 52-65.
 MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Fetter, R. (1991). Organizational citizenship behavior and objective productivity as determinants of managerial evaluations of salespersons' performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 123-150.
 MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Fetter, R. (1993). The impact of organizational citizenship behavior on evaluations of salesperson performance, Journal of Marketing, 57, 70-82.
 Mischel, W. (1968). Personality and assessment. New York: Wiley.
 Mischel, W. (1977). The interaction of person and situation. In D. Magnusson & N. S. Endler (Eds.), Personality at the crossroads: Current issues in interactional psychology, pp. 333-352, Hillsdlae, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
 Motiwidlo, S. J., & Schmit, M., J. (1999). Performance assessment in unique jobs. In D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The changing nature of performance: Implications for staffing, motivation, and development, pp. 56-86, San Francisco: CA, Jossey-Bass.
 Motowidlo, S. J., & Van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79, 475-480.
 Mount, M. K., & Barrck, M. R. (1995). The big five personality dimensions: Implications for research and practice in human resource management. In G. Ferris (Ed.), Research in Personnel and Human Resource Management, 13, 155-199, Greenwich, CT: JAI Press.
 Murphy, K. R. & Cleveland, J. N. (1995). Understanding performance appraisal. Boston, MA: Sage.
 Murphy, K. R., & Shiarella, A. H. (1997). Implications of the multidimensional nature of job performance for the validity of selection tests: multivariate frameworks for studying test validity. Personnel Psychology, 50, 823-54.
二村英幸・今城志保・内藤淳(2000)「管理者層を対象とした性格検査・知的能力検査の妥当性のメタ分析と一般化」『経営行動科学』13(3),159-167.
 Ones, D. S., Viswesvaren, C., & Schmidt, F. L. (1993). Comprehensive meta-analysis of integrity test validities: Findings and implications for personnel selection and theories of job performance. Journal of Applied Psychology, 79, 679-703.
 O'Reilly, C. A., & Chatman, J. E. (1994). Working smarter and harder: A longitudinal study of managerial success. Administrative Science Quarterly, 39, 603-627.
 Organ, D. W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington.
 Organ, D. W. (1997). Organizational citizenship behavior: It's construct clean-up time, Human Performance, 10 (2), 85-97.
 Ree, M. J., Carretta, T. R., & Teachout, M. S. (1995). Role of ability and prior job knowledge in complex training performance. Journal of Applied Psychology, 80, 721-730.
 Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 134 (2). 262-274.
 Schmidt, F. L., Hunter, J. E., & Outerbridge, A. N. (1986). The impact of job experience and ability on job knowledge, work sample performance, and supervisory ratings of job performance. Journal of Applied Psychology, 71, 432-439.
高橋潔・西田直史(1994)「知的能力検査に関する妥当性一般化」産業・組織心理学研究8(1),3-12.
 Uniform Guidelines (1978). Federal Register, Aug. 25, 38295-38309.
 Van Scotter, J. R., & Motowidlo, S. J. (1996). Interpresonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance. Journal of Applied Psychology, 81, 525-531.
 Weiss, H. M., & Adler, S. (1984). Personality and organizational behavior. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior, 6, pp. 1-50, Greenwich, CT: JAI Press.
〈2002年1月5日投稿受付,2003年1月10日採択決定〉


 せきぐち・ともき ワシントン大学ビジネススクール博士課程。主な論文に「関係性重視の人的資源管理に向けた理論的考案」『ビジネス・インサイト』第9巻3号(2001年)など。人的資源管理及び組織行動論専攻。